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Es gibt Teams, die irgendwie besser zu funktionieren scheinen als andere. Sie entwickeln mehr gute Ideen, erzielen bessere Ergebnisse, sind innovativer als andere. Woran das liegt? Einerseits natürlich an den Mitarbeitenden. Game-Changer, nennt Managementberaterin Anne Schüller die Menschen, die kreativ sind und aktiv versuchen, neue und bessere Wege zu finden und zu begehen.  
Aber auch die besten Game-Changer können nichts erreichen, wenn ihre Leistung von einer schlechten Führungskraft behindert wird. Führungskräfte unterscheidet Schüller deshalb in „starke“ und „schwache Leader“. 

Starke und schwache Leader 

Starke Leader sind die, die ihre Teams zum Erfolg führen. Sie tun das, indem sie ihren Mitarbeitenden genügend Freiraum lassen, um neue Ideen auszutesten und sogar dazu ermuntern, andere Wege als die bekannten zu beschreiten. Sie schätzen die Perspektiven ihrer Mitarbeiter und sind deshalb auch stehts offen für andere Meinungen und konstruktive Kritik. 

Schwache Leader sind das genaue Gegenteil. Sie geben strikte Regeln und Grenzen vor, die nicht überschritten werden dürfen. Sie sind der „Chef im Ring“ der nicht in Frage gestellt werden darf. Auf Feedback - mag es noch so richtig und konstruktiv sein, reagieren sie dementsprechend allergisch. Schüller führt dieses Verhalten der Leader auf einen Mangel an Selbstbewusstsein zurück.  
Sie befürchten von Mitarbeitern, die gute Ideen einbringen und Innovationen fördern in den Schatten gestellt zu werden und so Status und Ansehen unter ihren restlichen Mitarbeitern zu verlieren. Es geht also wie so oft um das Ego. 

Mangelndes Selbstbewusstsein muss aber nicht der einzige Grund für das Verhalten eines schlechten Leaders sein. Schließlich sind die meisten Führungskräfte ernsthaft bemüht, ihre Rolle gut auszufüllen. Schlechtes Leadership kann auch die sehr konsequente Umsetzung eines transaktionalen Führungsstils sein. 

Transaktionale Führung 

Dem transaktionalen Führungsstil liegt ein eher klassisches, in manchen Bereichen vielleicht auch etwas veraltetes Verständnis von Arbeit zugrunde. Arbeit wird als eine Tauschbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verstanden. Der Arbeitnehmer stellt seine Arbeitszeit zur Verfügung und muss bestimmte Ziele erreichen. Dafür wird er vom Arbeitgeber mit Geld und eventuell Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen entlohnt. 

Der transaktionale Führungsstil setzt keine intrinsische Motivation der Mitarbeiter voraus, geht also nicht davon aus, dass sie von sich aus motiviert sind, ihre Arbeit gut zu erledigen. Stattdessen wird mit extrinsischer, das heißt von außen kommender Motivation, zum Beispiel in Form von finanziellen Anreizen, gearbeitet. Die Führungskraft muss deshalb Regeln, zu erreichende Ziele und die Belohnung für die Zielerreichung klar definieren und die Mitarbeiter regelmäßig kontrollieren. 

Dieser Führungsstil hat durchaus einige Vorteile. Gerade die Menschen, die nicht zu den von Schüller benannten „Game Changern“ gehören, sind vielleicht oft froh um klare Regeln und Strukturen, die ihnen Sicherheit bieten. Sie wissen, woran sie sind und was von Ihnen erwartet wird.  

Transaktionale Führung hat aber eben auch die oben genannten Nachteile. Die festen Strukturen, die einigen helfen, sind für andere zu starr. Die Führungskraft, die Regeln und Ziele vorgibt, darf nicht in Frage gestellt werden, weil damit die Regeln und Ziele selbst in Frage gestellt werden. Neue, gute Ideen werden nicht gefördert, Innovationen gebremst, Räume für Verbesserungen bleiben ungenutzt. 

Aber wie sieht ein Führungsstil aus, der die Game-Changer unterstütz? 

Dienende Führung 

Das Prinzip der „servant leadership“ stammt ursprünglich aus den USA und wird wegen seines spirituellen Verständnisses von Identität, Mission, Vision und Umwelt 

oft als etwas esoterisch wahrgenommen. Das Konzept, wie es im deutschsprachigen Raum verwendet wird, gründet aber auf systemtheoretischen Ansätzen. Insofern stellt es die zwingenden hierarchischen Unterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in Frage.  

Dienende Führung heißt aber nicht, dass die Führungskräfte es ihren Mitarbeitern immer recht machen müssen. „Dienen“ ist viel mehr als „ermöglichen“ zu verstehen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern Ziele zu definiere und ihnen genau die Unterstützung zukommen zu lassen, die sie brauchen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wie diese Unterstützung aussieht, kann dabei von Person zu Person unterschiedlich sein. Herausforderung für die Führungskraft ist es daher, die unterschiedlichen Bedürfnisse nach Struktur, Freiraum, Motivation usw. zu sehen und zu erfüllen. Das erfordert viel Empathie und Mut, aber auch eine vertrauensvolle Firmenkultur in der man Fehler, Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse offen ansprechen kann.  

Ist das gegeben, ermöglicht die dienende Führung das Beste aus allen Welten. Die Game-Changer können ihrer Kreativität freien Lauf lassen, während die, die mehr Struktur brauchen, diese bekommen. 

Interesse, die Führungskultur bei Euch zu verändern, meldet Euch: team@mindful-business-life.de

Schon wieder vorschnell JA gesagt, obwohl der Schreibtisch und die To Do Liste übervoll sind und ein NEIN viel angebrachter gewesen wäre? Wieso fällt es oft so schwer, statt noch mehr Stress oder Überforderung in Kauf zu nehmen einfach ein klares NEIN zu äußern?  

Interessant ist, dass sowohl Frauen als auch Männer von diesem „Phänomen“ betroffen sind und es weit über die Grenzen des Arbeitsplatzes hinausgeht. Vor allem auch im Privatleben kann ständiges JA sagen auslaugen und Menschen an den Rand ihrer Belastungsgrenze bringen. Der Grund ist häufig, dass man niemandem einen Gefallen abschlagen möchte oder man Angst hat, sich unbeliebt zu machen. Manchmal überschätzt man sich auch und möchte sich selbst beweisen, dass man belastbar ist und auch das noch schafft. Aber wer immer und zu allem selbstlos JA sagt, wird irgendwann an seine Grenzen kommen und schlimmstenfalls in einer Depression oder sogar Burnout enden.  

Aber das muss nicht zwingend der Fall sein. Man kann durchaus lernen, Bitten und vermeintliche Ansprüche von Kollegen, Partner, Familie und Freunden gut abzuwägen oder abzulehnen, ohne gleich ein schlechtes Gewissen haben zu müssen.  

Hilfreich ist es dabei, nicht gleich spontan zu reagieren, sondern immer erst mal innezuhalten, durchzuatmen und kurz darüber nachzudenken. Das ist durchaus legitim. Auch hilft es, sich klarzumachen, welche Gründe einen dazu veranlassen, immer gleich JA zu sagen, und welchen Preis man dafür bezahlt. Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass man sich für ein NEIN nicht entschuldigen muss, insbesondere dann nicht, wenn es sachlich und begründet ist und entsprechend angebracht wird. Wenn das NEIN sagen besonders schwerfällt, kann man auch erst mal mit einer Alternativlösung oder Kompromiss starten.  

Sehr wahrscheinlich wird man nicht gleich der perfekte NEIN-Sager, aber diese Überlegungen helfen dabei, sich langsam aus dem Griff dieser oft aussichtslos erscheinenden Situation zu befreien. Man kann sich darin üben und es als eine persönliche Herausforderung sehen, sich jeden Tag ein wenig besser abzugrenzen. Zuerst mag es einen verletzen, wenn man wegen eines NEINS Ablehnung oder Unverständnis erfährt, aber auf Dauer lernt man, es immer besser auszuhalten und daran zu wachsen. Wenn man erkennt, dass es einem guttut, Grenzen zu setzen, wird man dies mit viel Freude immer öfter tun. Das ist der erste Schritt in ein erfolgreiches Selbstmanagement.  

Erstaunt stellt man dann fest, dass ein NEIN auch Respekt und Anerkennung im Außen erzeugen kann. Man achtet mehr auf seine Bedürfnisse und hat mehr Zeit für eigene, wirklich wichtige Dinge, ist besser vor Stress und Überlastung geschützt. Auch lässt man sich nicht mehr so schnell ausnutzen. Diese positiven Veränderungen im Außen führen zu einer Veränderung im Innern: die Selbstachtung steigt, man wird selbstsicherer und zufriedener, ganz einfach deshalb, weil man endlich das sagt und tut, was man auch meint und man sich selbst beweist, dass man sich ernst nimmt und fähig ist, sich durchzusetzen.  

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