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Das erste Teammeeting erfolgreich meistern 

„Ich bin schon gespannt auf die Besprechung gleich. Da stellt sich die neue Chefin vor.“ So, oder so ähnlich hast Du das wahrscheinlich auch schonmal zu einem Kollegen oder einer Kollegin gesagt. Aber was, wenn Du selbst der oder die Neue bist? 

Ja, bei so einer „Antrittsbesprechung“ kann einem schonmal etwas mulmig sein. Muss es aber nicht. Wir zeigen Dir, wie Du Dein erstes Teammeeting als frisch gebackene Führungskraft erfolgreich planst und durchführst. Muss man aber immer eine Antrittsrede halten? Selbstverständlich! Das gehört zum guten Ton und ist ein eindeutiges Zeichen der Veränderung. 

Die Vorbereitung: 

Schon der deutsch-kanadische Kaufmann und Publizist Willy Meurer wusste: Planung ohne Ausführung ist meistens nutzlos – Ausführung ohne Planung ist meistens fatal. Sprich: Vorbereitung ist alles. Deshalb solltest Du Dich auf Deine erste Besprechung mit dem neuen Team gut vorbereiten. 

Dazu gehören vier Schritte: 

1. Ein Ziel setzen 
2. Themen festlegen 
3. Logistik koordinieren 
4. Ruhe bewahren 

1. Ein Ziel setzen 

Eine Besprechung kann nur dann erfolgreich sein, wenn Du vorher definierst, was Erfolg bedeutet. Lege also ein Ziel fest, dass Du erreichen willst. In Deiner ersten Besprechung sollte es in erster Linie um das Miteinander gehen. Deine neuen Mitarbeitenden wollen Dich kennenlernen, herausfinden, wie Du tickst und wie Du vorgehst. Ein Ziel der Besprechung könnte daher zum Beispiel sein, das Eis zu brechen und Dein neues Team besser kennenzulernen.  

2. Themen skizzieren 

Wenn Du ein Ziel gesetzt hast, überlege Dir, welche Themen Du ansprechen möchtest, um dieses Ziel zu erreichen. Hast Du Dir zum Beispiel vorgenommen, dass Du und Dein Team euch gegenseitig kennenlernt ist es sinnvoll, wenn Du über Deine bisherige Laufbahn und Deinen Führungsstil sprichst. Wichtig: Achte darauf, keinen Monolog zu halten. Deine Mitarbeitenden sollen auch etwas von sich erzählen. Scheue Dich nicht davor, auch persönliches von Dir preiszugeben. Erzähle von Deiner Familie oder Deinen Hobbys und ermutige Deine Mitarbeitenden dazu, das auch zu tun. Und plane genügend Zeit für Fragen ein. So schmilzt das Eis noch viel schneller. 

3. Logistik Koordinieren 

Koordiniere die Details des Meetings. Findet das Treffen online oder in Präsenz statt? Wo trefft Ihr Euch? Wer kommt alles? Bestenfalls hältst Du diese Details in einem Kalendereintrag fest und lässt Deinen Mitarbeitenden diesen Eintrag zukommen. Hier kannst Du vielleicht schon die Themen, die Du eben geplant hast, in Form einer Agenda einbringen. So können sich auch die anderen Teilnehmenden auf das Meeting vorbereiten. 

4. Ruhe bewahren 

Das ist vielleicht der wichtigste Punkt auf unserer Liste. Es ist verständlich, wenn Du etwas nervös bist. Schließlich willst Du gut ankommen. Nimm Dir vor der Besprechung gern 15 oder 30 Minuten Zeit, um tief durchzuatmen, vielleicht eine kurze Pause einzulegen, oder die Themen, die Du ansprechen möchtest, schonmal durchzugehen.  

Und dann kann es auch schon losgehen. 

Die Durchführung:

Nachdem Du so bewusst geplant hast, kann eigentlich nichts mehr schiefgehen. Trotzdem solltest Du bei der Durchführung Deiner Antrittsbesprechung drei Punkte beachten: 

1. Die Struktur 
2. Authentisch sein 
3. Weitere Schritte 

1. Die Struktur 

Im Optimalfall hast Du im Vorhinein ja schon eine Agenda an alle verschickt. Wenn nicht, solltest Du sie spätestens jetzt kurz vorstellen. Halte Dich an diese Agenda – aber nicht um jeden Preis. Es sollte immer noch Raum für Spontanes geben. Hast Du beispielsweise am Ende der Besprechung Zeit für Fragen eingeplant, merkst dann aber, dass die Mitarbeitenden gleich zu Beginn einige Fragen stellen, dann lasse das zu. Schließlich sollen sich auch Gespräche entwickeln können. 

2. Authentisch sein 

Wo wir gerade beim Thema Fragen sind: Es kann natürlich sein, dass ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeitende auch mal eine unangenehme Frage stellt. In diesem Fall heißt es, souverän bleiben. Wenn Du eine Antwort nicht weißt, gib das ruhig zu. Du bist neu, da muss man noch nicht alles wissen. Wenn Du eine Frage nicht beantworten möchtest, weil sie Dir zu persönlich ist, antworte doch charmant mit: „Das erzähle ich Ihnen, wenn wir uns mal nach Feierabend auf ein Bier treffen“.  

3. Weitere Schritte 

Am Ende der Besprechung solltest Du dich noch einmal versichern, dass allen bewusst ist, was sie zu tun haben und wie die nächsten Schritte aussehen. Gibt es To-Dos? Sind noch Themen zu klären? Muss etwas in der nächsten Besprechung nochmal auf die Agenda?  

Vielleicht möchtest Du auch nochmal mit allen Mitarbeitenden einzeln sprechen, was wir übrigens empfehlen. Dann solltest Du auch das schonmal ankündigen. 

Eine Antrittsbesprechung mag nervös machen, aber mit diesen Hinweisen und etwas Mut steht einer erfolgreichen Besprechung – und damit einem guten ersten Eindruck – nichts mehr im Weg. 

Es gibt Teams, die irgendwie besser zu funktionieren scheinen als andere. Sie entwickeln mehr gute Ideen, erzielen bessere Ergebnisse, sind innovativer als andere. Woran das liegt? Einerseits natürlich an den Mitarbeitenden. Game-Changer, nennt Managementberaterin Anne Schüller die Menschen, die kreativ sind und aktiv versuchen, neue und bessere Wege zu finden und zu begehen.  
Aber auch die besten Game-Changer können nichts erreichen, wenn ihre Leistung von einer schlechten Führungskraft behindert wird. Führungskräfte unterscheidet Schüller deshalb in „starke“ und „schwache Leader“. 

Starke und schwache Leader 

Starke Leader sind die, die ihre Teams zum Erfolg führen. Sie tun das, indem sie ihren Mitarbeitenden genügend Freiraum lassen, um neue Ideen auszutesten und sogar dazu ermuntern, andere Wege als die bekannten zu beschreiten. Sie schätzen die Perspektiven ihrer Mitarbeiter und sind deshalb auch stehts offen für andere Meinungen und konstruktive Kritik. 

Schwache Leader sind das genaue Gegenteil. Sie geben strikte Regeln und Grenzen vor, die nicht überschritten werden dürfen. Sie sind der „Chef im Ring“ der nicht in Frage gestellt werden darf. Auf Feedback - mag es noch so richtig und konstruktiv sein, reagieren sie dementsprechend allergisch. Schüller führt dieses Verhalten der Leader auf einen Mangel an Selbstbewusstsein zurück.  
Sie befürchten von Mitarbeitern, die gute Ideen einbringen und Innovationen fördern in den Schatten gestellt zu werden und so Status und Ansehen unter ihren restlichen Mitarbeitern zu verlieren. Es geht also wie so oft um das Ego. 

Mangelndes Selbstbewusstsein muss aber nicht der einzige Grund für das Verhalten eines schlechten Leaders sein. Schließlich sind die meisten Führungskräfte ernsthaft bemüht, ihre Rolle gut auszufüllen. Schlechtes Leadership kann auch die sehr konsequente Umsetzung eines transaktionalen Führungsstils sein. 

Transaktionale Führung 

Dem transaktionalen Führungsstil liegt ein eher klassisches, in manchen Bereichen vielleicht auch etwas veraltetes Verständnis von Arbeit zugrunde. Arbeit wird als eine Tauschbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verstanden. Der Arbeitnehmer stellt seine Arbeitszeit zur Verfügung und muss bestimmte Ziele erreichen. Dafür wird er vom Arbeitgeber mit Geld und eventuell Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen entlohnt. 

Der transaktionale Führungsstil setzt keine intrinsische Motivation der Mitarbeiter voraus, geht also nicht davon aus, dass sie von sich aus motiviert sind, ihre Arbeit gut zu erledigen. Stattdessen wird mit extrinsischer, das heißt von außen kommender Motivation, zum Beispiel in Form von finanziellen Anreizen, gearbeitet. Die Führungskraft muss deshalb Regeln, zu erreichende Ziele und die Belohnung für die Zielerreichung klar definieren und die Mitarbeiter regelmäßig kontrollieren. 

Dieser Führungsstil hat durchaus einige Vorteile. Gerade die Menschen, die nicht zu den von Schüller benannten „Game Changern“ gehören, sind vielleicht oft froh um klare Regeln und Strukturen, die ihnen Sicherheit bieten. Sie wissen, woran sie sind und was von Ihnen erwartet wird.  

Transaktionale Führung hat aber eben auch die oben genannten Nachteile. Die festen Strukturen, die einigen helfen, sind für andere zu starr. Die Führungskraft, die Regeln und Ziele vorgibt, darf nicht in Frage gestellt werden, weil damit die Regeln und Ziele selbst in Frage gestellt werden. Neue, gute Ideen werden nicht gefördert, Innovationen gebremst, Räume für Verbesserungen bleiben ungenutzt. 

Aber wie sieht ein Führungsstil aus, der die Game-Changer unterstütz? 

Dienende Führung 

Das Prinzip der „servant leadership“ stammt ursprünglich aus den USA und wird wegen seines spirituellen Verständnisses von Identität, Mission, Vision und Umwelt 

oft als etwas esoterisch wahrgenommen. Das Konzept, wie es im deutschsprachigen Raum verwendet wird, gründet aber auf systemtheoretischen Ansätzen. Insofern stellt es die zwingenden hierarchischen Unterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in Frage.  

Dienende Führung heißt aber nicht, dass die Führungskräfte es ihren Mitarbeitern immer recht machen müssen. „Dienen“ ist viel mehr als „ermöglichen“ zu verstehen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern Ziele zu definiere und ihnen genau die Unterstützung zukommen zu lassen, die sie brauchen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wie diese Unterstützung aussieht, kann dabei von Person zu Person unterschiedlich sein. Herausforderung für die Führungskraft ist es daher, die unterschiedlichen Bedürfnisse nach Struktur, Freiraum, Motivation usw. zu sehen und zu erfüllen. Das erfordert viel Empathie und Mut, aber auch eine vertrauensvolle Firmenkultur in der man Fehler, Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse offen ansprechen kann.  

Ist das gegeben, ermöglicht die dienende Führung das Beste aus allen Welten. Die Game-Changer können ihrer Kreativität freien Lauf lassen, während die, die mehr Struktur brauchen, diese bekommen. 

Interesse, die Führungskultur bei Euch zu verändern, meldet Euch: team@mindful-business-life.de