Posts from 2022-06-29

Die Frage nach dem Sinn des Lebens ist seit Corona über uns eingebrochen ist allgegenwärtig. Und auch erlebbar. Trotz Krisen ist die Wechselwilligkeit von Mitarbeitenden in Unternehmen gerade so hoch wie nie*. Einige wechseln nicht einfach nur den Arbeitgeber, sie machen etwas ganz anderes und/oder ändern ihre Art und Weise zu leben und zu arbeiten. Unternehmen sind also gut beraten, über New Work nachzudenken, um nicht wertvolle Mitarbeitende zu verlieren. Denn diese Personen fragen nicht “Was wird morgen sein?”, sondern beherzigen unsere Überschrift - nämlich indem sie nach dem “Wie” fragen. Sie lassen sich nicht von Problemen leiten und verfallen somit auch nicht in ein "Früher war alles besser”-Syndrom. Sondern: Sie gestalten sich ihr Leben. Wer den passenden Rahmen bietet gewinnt den Kampf um gute Leute. Denn: Jedes Unternehmen wünscht sich lösungsorientierte Teammitglieder. Diese haben verstärkt durch die Pandemie andere Ansprüche an Arbeitszeitmodellen, Arbeitsorten und Unternehmenskultur. 

Gestalten, statt hinnehmen 

Das Gute an der Zukunft ist, man kann sie selbst gestalten. Und ganz viele tun genau das. Raus aus der Tretmühle, weg von sinnbefreiten Aufgaben hin zu mehr Lebensqualität und dem Gefühl, Sinnvolleres zu leisten, weg vom cholerischen Chef, von den nörgelnden Kollegen. Lebenszeit ist kostbar. Für sich selbst aber auch für andere.  

Nach einer aktuellen Allensbach-Studie blicken lediglich 19 Prozent der Menschen hoffnungsvoll in die nähere Zukunft. Wir brauchen also mehr Personen, die gestalten wollen, sich befreien von der täglichen Flut schlechter Nachrichten. Sie wissen: Krisen wird es auch in Zukunft geben. Die entscheidende Frage ist: Wie gehen wir damit um? Hier können Unternehmen einen Rahmen schaffen, z. B., indem sie eine neue Kultur zulassen, die von Vertrauen, Werten und Wertschätzung geprägt ist. 

Was hilft uns, Sinn zu finden? 

“Verbundenheit mit anderen Menschen erscheint vielen als sinnstiftend. Die Isolation durch Corona hat im privaten wie im beruflichen Umfeld diese Sinnquelle versiegen lassen”, erklärt Karin Bacher. Und tatsächlich stellen wir im Team fest, seit wir uns wieder mit den Kollegen, Kunden und Geschäftspartnern live treffen, geht es uns besser – und den anderen auch. Vieles erscheint sinnvoller, wenn man Dinge ausdiskutiert und dabei die andere Person ganzheitlich erfassen kann: Stimme, Mimik, Gestik – kleinste Nuancen nehmen wir über Online-Meetings nicht wahr. Im Live-Meeting entsteht die für uns Menschen wichtige Verbundenheit.  

*Mehr Daten zum Thema Wechselwilligkeit von deutschen Arbeitnehmern in unserem “Schwesternewsletter” im Juni, hier zum Archiv.

Buchtipps zum Thema Sinn des Lebens: 

Christian Uhle, “Wozu das alles?” - eine philosophische Abhandlung über den Sinn des Lebens 

Tobias Horx, “Sinnmaximierung” - über New Work und wie Menschen darin Sinn finden

Es gibt Teams, die irgendwie besser zu funktionieren scheinen als andere. Sie entwickeln mehr gute Ideen, erzielen bessere Ergebnisse, sind innovativer als andere. Woran das liegt? Einerseits natürlich an den Mitarbeitenden. Game-Changer, nennt Managementberaterin Anne Schüller die Menschen, die kreativ sind und aktiv versuchen, neue und bessere Wege zu finden und zu begehen.  
Aber auch die besten Game-Changer können nichts erreichen, wenn ihre Leistung von einer schlechten Führungskraft behindert wird. Führungskräfte unterscheidet Schüller deshalb in „starke“ und „schwache Leader“. 

Starke und schwache Leader 

Starke Leader sind die, die ihre Teams zum Erfolg führen. Sie tun das, indem sie ihren Mitarbeitenden genügend Freiraum lassen, um neue Ideen auszutesten und sogar dazu ermuntern, andere Wege als die bekannten zu beschreiten. Sie schätzen die Perspektiven ihrer Mitarbeiter und sind deshalb auch stehts offen für andere Meinungen und konstruktive Kritik. 

Schwache Leader sind das genaue Gegenteil. Sie geben strikte Regeln und Grenzen vor, die nicht überschritten werden dürfen. Sie sind der „Chef im Ring“ der nicht in Frage gestellt werden darf. Auf Feedback - mag es noch so richtig und konstruktiv sein, reagieren sie dementsprechend allergisch. Schüller führt dieses Verhalten der Leader auf einen Mangel an Selbstbewusstsein zurück.  
Sie befürchten von Mitarbeitern, die gute Ideen einbringen und Innovationen fördern in den Schatten gestellt zu werden und so Status und Ansehen unter ihren restlichen Mitarbeitern zu verlieren. Es geht also wie so oft um das Ego. 

Mangelndes Selbstbewusstsein muss aber nicht der einzige Grund für das Verhalten eines schlechten Leaders sein. Schließlich sind die meisten Führungskräfte ernsthaft bemüht, ihre Rolle gut auszufüllen. Schlechtes Leadership kann auch die sehr konsequente Umsetzung eines transaktionalen Führungsstils sein. 

Transaktionale Führung 

Dem transaktionalen Führungsstil liegt ein eher klassisches, in manchen Bereichen vielleicht auch etwas veraltetes Verständnis von Arbeit zugrunde. Arbeit wird als eine Tauschbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verstanden. Der Arbeitnehmer stellt seine Arbeitszeit zur Verfügung und muss bestimmte Ziele erreichen. Dafür wird er vom Arbeitgeber mit Geld und eventuell Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen entlohnt. 

Der transaktionale Führungsstil setzt keine intrinsische Motivation der Mitarbeiter voraus, geht also nicht davon aus, dass sie von sich aus motiviert sind, ihre Arbeit gut zu erledigen. Stattdessen wird mit extrinsischer, das heißt von außen kommender Motivation, zum Beispiel in Form von finanziellen Anreizen, gearbeitet. Die Führungskraft muss deshalb Regeln, zu erreichende Ziele und die Belohnung für die Zielerreichung klar definieren und die Mitarbeiter regelmäßig kontrollieren. 

Dieser Führungsstil hat durchaus einige Vorteile. Gerade die Menschen, die nicht zu den von Schüller benannten „Game Changern“ gehören, sind vielleicht oft froh um klare Regeln und Strukturen, die ihnen Sicherheit bieten. Sie wissen, woran sie sind und was von Ihnen erwartet wird.  

Transaktionale Führung hat aber eben auch die oben genannten Nachteile. Die festen Strukturen, die einigen helfen, sind für andere zu starr. Die Führungskraft, die Regeln und Ziele vorgibt, darf nicht in Frage gestellt werden, weil damit die Regeln und Ziele selbst in Frage gestellt werden. Neue, gute Ideen werden nicht gefördert, Innovationen gebremst, Räume für Verbesserungen bleiben ungenutzt. 

Aber wie sieht ein Führungsstil aus, der die Game-Changer unterstütz? 

Dienende Führung 

Das Prinzip der „servant leadership“ stammt ursprünglich aus den USA und wird wegen seines spirituellen Verständnisses von Identität, Mission, Vision und Umwelt 

oft als etwas esoterisch wahrgenommen. Das Konzept, wie es im deutschsprachigen Raum verwendet wird, gründet aber auf systemtheoretischen Ansätzen. Insofern stellt es die zwingenden hierarchischen Unterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in Frage.  

Dienende Führung heißt aber nicht, dass die Führungskräfte es ihren Mitarbeitern immer recht machen müssen. „Dienen“ ist viel mehr als „ermöglichen“ zu verstehen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern Ziele zu definiere und ihnen genau die Unterstützung zukommen zu lassen, die sie brauchen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wie diese Unterstützung aussieht, kann dabei von Person zu Person unterschiedlich sein. Herausforderung für die Führungskraft ist es daher, die unterschiedlichen Bedürfnisse nach Struktur, Freiraum, Motivation usw. zu sehen und zu erfüllen. Das erfordert viel Empathie und Mut, aber auch eine vertrauensvolle Firmenkultur in der man Fehler, Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse offen ansprechen kann.  

Ist das gegeben, ermöglicht die dienende Führung das Beste aus allen Welten. Die Game-Changer können ihrer Kreativität freien Lauf lassen, während die, die mehr Struktur brauchen, diese bekommen. 

Interesse, die Führungskultur bei Euch zu verändern, meldet Euch: team@mindful-business-life.de