Es gibt Teams, die irgendwie besser zu funktionieren scheinen als andere. Sie entwickeln mehr gute Ideen, erzielen bessere Ergebnisse, sind innovativer als andere. Woran das liegt? Einerseits natürlich an den Mitarbeitenden. Game-Changer, nennt Managementberaterin Anne Schüller die Menschen, die kreativ sind und aktiv versuchen, neue und bessere Wege zu finden und zu begehen. Aber auch die besten Game-Changer können nichts erreichen, wenn ihre Leistung von einer schlechten Führungskraft behindert wird. Führungskräfte unterscheidet Schüller deshalb in „starke“ und „schwache Leader“.
Starke und schwache Leader
Starke Leader sind die, die ihre Teams zum Erfolg führen. Sie tun das, indem sie ihren Mitarbeitenden genügend Freiraum lassen, um neue Ideen auszutesten und sogar dazu ermuntern, andere Wege als die bekannten zu beschreiten. Sie schätzen die Perspektiven ihrer Mitarbeiter und sind deshalb auch stehts offen für andere Meinungen und konstruktive Kritik.
Schwache Leader sind das genaue Gegenteil. Sie geben strikte Regeln und Grenzen vor, die nicht überschritten werden dürfen. Sie sind der „Chef im Ring“ der nicht in Frage gestellt werden darf. Auf Feedback - mag es noch so richtig und konstruktiv sein, reagieren sie dementsprechend allergisch. Schüller führt dieses Verhalten der Leader auf einen Mangel an Selbstbewusstsein zurück. Sie befürchten von Mitarbeitern, die gute Ideen einbringen und Innovationen fördern in den Schatten gestellt zu werden und so Status und Ansehen unter ihren restlichen Mitarbeitern zu verlieren. Es geht also wie so oft um das Ego.
Mangelndes Selbstbewusstsein muss aber nicht der einzige Grund für das Verhalten eines schlechten Leaders sein. Schließlich sind die meisten Führungskräfte ernsthaft bemüht, ihre Rolle gut auszufüllen. Schlechtes Leadership kann auch die sehr konsequente Umsetzung eines transaktionalen Führungsstils sein.
Transaktionale Führung
Dem transaktionalen Führungsstil liegt ein eher klassisches, in manchen Bereichen vielleicht auch etwas veraltetes Verständnis von Arbeit zugrunde. Arbeit wird als eine Tauschbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verstanden. Der Arbeitnehmer stellt seine Arbeitszeit zur Verfügung und muss bestimmte Ziele erreichen. Dafür wird er vom Arbeitgeber mit Geld und eventuell Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen entlohnt.
Der transaktionale Führungsstil setzt keine intrinsische Motivation der Mitarbeiter voraus, geht also nicht davon aus, dass sie von sich aus motiviert sind, ihre Arbeit gut zu erledigen. Stattdessen wird mit extrinsischer, das heißt von außen kommender Motivation, zum Beispiel in Form von finanziellen Anreizen, gearbeitet. Die Führungskraft muss deshalb Regeln, zu erreichende Ziele und die Belohnung für die Zielerreichung klar definieren und die Mitarbeiter regelmäßig kontrollieren.
Dieser Führungsstil hat durchaus einige Vorteile. Gerade die Menschen, die nicht zu den von Schüller benannten „Game Changern“ gehören, sind vielleicht oft froh um klare Regeln und Strukturen, die ihnen Sicherheit bieten. Sie wissen, woran sie sind und was von Ihnen erwartet wird.
Transaktionale Führung hat aber eben auch die oben genannten Nachteile. Die festen Strukturen, die einigen helfen, sind für andere zu starr. Die Führungskraft, die Regeln und Ziele vorgibt, darf nicht in Frage gestellt werden, weil damit die Regeln und Ziele selbst in Frage gestellt werden. Neue, gute Ideen werden nicht gefördert, Innovationen gebremst, Räume für Verbesserungen bleiben ungenutzt.
Aber wie sieht ein Führungsstil aus, der die Game-Changer unterstütz?
Dienende Führung
Das Prinzip der „servant leadership“ stammt ursprünglich aus den USA und wird wegen seines spirituellen Verständnisses von Identität, Mission, Vision und Umwelt
oft als etwas esoterisch wahrgenommen. Das Konzept, wie es im deutschsprachigen Raum verwendet wird, gründet aber auf systemtheoretischen Ansätzen. Insofern stellt es die zwingenden hierarchischen Unterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in Frage.
Dienende Führung heißt aber nicht, dass die Führungskräfte es ihren Mitarbeitern immer recht machen müssen. „Dienen“ ist viel mehr als „ermöglichen“ zu verstehen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern Ziele zu definiere und ihnen genau die Unterstützung zukommen zu lassen, die sie brauchen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wie diese Unterstützung aussieht, kann dabei von Person zu Person unterschiedlich sein. Herausforderung für die Führungskraft ist es daher, die unterschiedlichen Bedürfnisse nach Struktur, Freiraum, Motivation usw. zu sehen und zu erfüllen. Das erfordert viel Empathie und Mut, aber auch eine vertrauensvolle Firmenkultur in der man Fehler, Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse offen ansprechen kann.
Ist das gegeben, ermöglicht die dienende Führung das Beste aus allen Welten. Die Game-Changer können ihrer Kreativität freien Lauf lassen, während die, die mehr Struktur brauchen, diese bekommen.
Interesse, die Führungskultur bei Euch zu verändern, meldet Euch: team@mindful-business-life.de
