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Es gibt Teams, die irgendwie besser zu funktionieren scheinen als andere. Sie entwickeln mehr gute Ideen, erzielen bessere Ergebnisse, sind innovativer als andere. Woran das liegt? Einerseits natürlich an den Mitarbeitenden. Game-Changer, nennt Managementberaterin Anne Schüller die Menschen, die kreativ sind und aktiv versuchen, neue und bessere Wege zu finden und zu begehen.  
Aber auch die besten Game-Changer können nichts erreichen, wenn ihre Leistung von einer schlechten Führungskraft behindert wird. Führungskräfte unterscheidet Schüller deshalb in „starke“ und „schwache Leader“. 

Starke und schwache Leader 

Starke Leader sind die, die ihre Teams zum Erfolg führen. Sie tun das, indem sie ihren Mitarbeitenden genügend Freiraum lassen, um neue Ideen auszutesten und sogar dazu ermuntern, andere Wege als die bekannten zu beschreiten. Sie schätzen die Perspektiven ihrer Mitarbeiter und sind deshalb auch stehts offen für andere Meinungen und konstruktive Kritik. 

Schwache Leader sind das genaue Gegenteil. Sie geben strikte Regeln und Grenzen vor, die nicht überschritten werden dürfen. Sie sind der „Chef im Ring“ der nicht in Frage gestellt werden darf. Auf Feedback - mag es noch so richtig und konstruktiv sein, reagieren sie dementsprechend allergisch. Schüller führt dieses Verhalten der Leader auf einen Mangel an Selbstbewusstsein zurück.  
Sie befürchten von Mitarbeitern, die gute Ideen einbringen und Innovationen fördern in den Schatten gestellt zu werden und so Status und Ansehen unter ihren restlichen Mitarbeitern zu verlieren. Es geht also wie so oft um das Ego. 

Mangelndes Selbstbewusstsein muss aber nicht der einzige Grund für das Verhalten eines schlechten Leaders sein. Schließlich sind die meisten Führungskräfte ernsthaft bemüht, ihre Rolle gut auszufüllen. Schlechtes Leadership kann auch die sehr konsequente Umsetzung eines transaktionalen Führungsstils sein. 

Transaktionale Führung 

Dem transaktionalen Führungsstil liegt ein eher klassisches, in manchen Bereichen vielleicht auch etwas veraltetes Verständnis von Arbeit zugrunde. Arbeit wird als eine Tauschbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verstanden. Der Arbeitnehmer stellt seine Arbeitszeit zur Verfügung und muss bestimmte Ziele erreichen. Dafür wird er vom Arbeitgeber mit Geld und eventuell Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen entlohnt. 

Der transaktionale Führungsstil setzt keine intrinsische Motivation der Mitarbeiter voraus, geht also nicht davon aus, dass sie von sich aus motiviert sind, ihre Arbeit gut zu erledigen. Stattdessen wird mit extrinsischer, das heißt von außen kommender Motivation, zum Beispiel in Form von finanziellen Anreizen, gearbeitet. Die Führungskraft muss deshalb Regeln, zu erreichende Ziele und die Belohnung für die Zielerreichung klar definieren und die Mitarbeiter regelmäßig kontrollieren. 

Dieser Führungsstil hat durchaus einige Vorteile. Gerade die Menschen, die nicht zu den von Schüller benannten „Game Changern“ gehören, sind vielleicht oft froh um klare Regeln und Strukturen, die ihnen Sicherheit bieten. Sie wissen, woran sie sind und was von Ihnen erwartet wird.  

Transaktionale Führung hat aber eben auch die oben genannten Nachteile. Die festen Strukturen, die einigen helfen, sind für andere zu starr. Die Führungskraft, die Regeln und Ziele vorgibt, darf nicht in Frage gestellt werden, weil damit die Regeln und Ziele selbst in Frage gestellt werden. Neue, gute Ideen werden nicht gefördert, Innovationen gebremst, Räume für Verbesserungen bleiben ungenutzt. 

Aber wie sieht ein Führungsstil aus, der die Game-Changer unterstütz? 

Dienende Führung 

Das Prinzip der „servant leadership“ stammt ursprünglich aus den USA und wird wegen seines spirituellen Verständnisses von Identität, Mission, Vision und Umwelt 

oft als etwas esoterisch wahrgenommen. Das Konzept, wie es im deutschsprachigen Raum verwendet wird, gründet aber auf systemtheoretischen Ansätzen. Insofern stellt es die zwingenden hierarchischen Unterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in Frage.  

Dienende Führung heißt aber nicht, dass die Führungskräfte es ihren Mitarbeitern immer recht machen müssen. „Dienen“ ist viel mehr als „ermöglichen“ zu verstehen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern Ziele zu definiere und ihnen genau die Unterstützung zukommen zu lassen, die sie brauchen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wie diese Unterstützung aussieht, kann dabei von Person zu Person unterschiedlich sein. Herausforderung für die Führungskraft ist es daher, die unterschiedlichen Bedürfnisse nach Struktur, Freiraum, Motivation usw. zu sehen und zu erfüllen. Das erfordert viel Empathie und Mut, aber auch eine vertrauensvolle Firmenkultur in der man Fehler, Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse offen ansprechen kann.  

Ist das gegeben, ermöglicht die dienende Führung das Beste aus allen Welten. Die Game-Changer können ihrer Kreativität freien Lauf lassen, während die, die mehr Struktur brauchen, diese bekommen. 

Interesse, die Führungskultur bei Euch zu verändern, meldet Euch: team@mindful-business-life.de

Geht Freundschaft mit dem Ich?

Der Jüngling Narziss in der griechischen Mythologie, der sich in sein Spiegelbild auf dem Wasser verliebt und schließlich, beim Versuch sich in diesem zu umarmen, darin ertrinkt, gab die Namensvorlage für die Narzissmus genannte Form der krankhaften Selbstverliebtheit. „Wer nur noch um sich selbst kreist, der ist vom eigenen Untergang nicht mehr ganz so weit entfernt“, wie der Dr. med. Wolf-Jürgen Maurer, Chefarzt einer Fachklinik für Psychosomatik, Psychotherapeutische Medizin und Naturheilverfahren in einem vor einem Jahr erschienenen Interview in „Naturarzt“ meinte.  

Dort drehte es sich um „Nabelschau, Narzissten, Neurosen, Spiegel- und Selbstbilder“ und die Frage, ab wann Menschen Gefahr laufen sich selbst zu zerstören. Menschen, die stets gefeiert und bewundert werden wollen, Zuwendung und Aufmerksamkeit einfordern und süchtig nach Anerkennung sind, aber mit Niederlagen, Misserfolgen oder Zurückweisungen nur schwer zurechtkommen. Ein Merkmal narzisstischer Persönlichkeiten ist, dass sie extrem leicht zu kränken sind, was letztlich ein Zeichen mangelnden Selbstwerts darstellt. 

Sei authentisch! 

Die Folge ist das permanente Gefühl von Enttäuschungen und überbordendem Selbstmitleid, was die die Störung weiter vertiefen kann, einhergehend mit der Unfähigkeit weder sich selbst noch andere lieben zu können. Doch es geht nicht um das gesunde Maß an Selbstliebe, das uns hilft achtsam mit uns selbst umzugehen. Wir sollten nicht selbstverliebt sein, sondern in erster Linie Freundschaft mit unserem Ich anstreben. „Die Wurzel aller neurotischen Störungen liegt im Versuch, ein anderer Mensch zu sein als der, der wir wirklich sind“, so Dr. Maurer. „Wir sind nicht hier, um wie andere zu sein. Wir sind hier, weil wir lernen sollen, wir selbst zu sein.“  

Er empfiehlt eine Form der Aufmerksamkeitsfokussierung, die sich nach innen richtet und die eine Entwicklung weg von destruktiven Denk-, Gefühls- und Verhaltensgewohnheiten ermöglichen kann. In diesem Zusammenhang gibt er den Rat, folgende Fragen an sich selbst stellen, um die Art der Selbstbeziehung zu klären. Fragen, die uns sehr hilfreich erscheinen und die wir hier gerne zitieren: 

• Wenn Du an den letzten Monat denkst: Hast Du das Leben des Menschen geführt, der sich selbst rundherum liebt? 
• Wie gehst Du mit Dir um, wenn es Dir nicht gut geht, Du Dich verlassen oder enttäuscht fühlst oder Dir etwas misslingt? 
• Was erlaubst Du Dir nicht? Und warum nicht? 
• Wie gehst Du mit Deinen Gefühlen um, und wie gut kennst und achtest Du Deine wahren Bedürfnisse? 
• Wo lebst Du noch heute gegen die Wahrheit Deines Herzens und betrügst Dich somit (unbewusst) selbst? 
• Wie oft sagst Du Ja, obwohl Dein Herz Nein meint? 
• Was tust Du alles für andere, nicht weil es Dir große Freude bereitet, sondern damit sie gut über Dich denken, Dich lieben oder zumindest nicht zurückweisen oder kritisieren? 

Welches MBL-Angebot hilft, diese Fragen ehrlich zu beantworten? Unser Team ist gerne bereit für Anfragen: team@mindful-business-life.de 

„Sie ist … of­fen­kun­dig un­si­cher und fach­lich nicht sat­tel­fest“ Peer Stein­brück über An­ge­la Mer­kel. Of­fen­bar ein schwe­rer Irr­tum: Ein paar Mo­na­te spä­ter wurde sie zur Kanz­le­rin der Bun­des­re­pu­blik Deutsch­land ge­wählt - und auch 14 Jahre spä­ter hat sich an die­ser Tat­sa­che nichts ge­än­dert. Na­tür­lich kann man einen hit­zi­gen Wahl­kampf nicht für bare Münze neh­men, den­noch stellt sich wie so oft die Frage: Wäre es ge­nau­so ab­ge­lau­fen, wenn ein Mann die Kan­di­da­tur an­ge­strebt hätte?

Es zeigt sich immer wie­der, dass Frau­en viel zu häu­fig mit an­de­ren Maß­stä­ben kon­fron­tiert wer­den als Män­ner. Dies zeigt sich vor allem bei der Be­schäf­ti­gungs­quo­te, dem Ge­halt und dem Frau­en­an­teil im Ma­nage­ment.

Dabei sind Frau­en seit Jah­ren min­des­tens ge­nau­so gut aus­ge­bil­det wie Män­ner. Sie be­su­chen Uni­ver­si­tä­ten, ma­chen dort die bes­ten Ab­schlüs­se und qua­li­fi­zie­ren sich daher oft­mals her­vor­ra­gend.

Doch trotz der Tat­sa­che, dass der weib­li­che Teil der Be­völ­ke­rung in Sa­chen Bil­dung ex­trem auf­ge­holt hat, sta­gniert die Ent­wick­lung der nor­ma­ler­wei­se dar­aus re­sul­tie­ren­den Be­rufs­tä­tig­keit wei­ter­hin.

Ein mög­li­cher Kar­rie­re­kil­ler scheint da die Ent­schei­dung mit sich zu brin­gen, eine Fa­mi­lie zu grün­den. Der Spa­gat aus der Ver­pflich­tung des Kin­des ge­gen­über und gleich­zei­tig dem Job führt dabei zu Dis­so­nan­zen. Dar­auf wei­sen auch kürz­lich durch­ge­führ­te Stu­di­en hin. Diese be­zeich­nen die be­schrie­be­ne Pro­ble­ma­tik als „the Mommy Ef­fect“, wel­cher letzt­end­lich oft in Re­duk­ti­on oder sogar gänz­li­cher Un­ter­bre­chung des aus­ge­üb­ten Be­ru­fes re­sul­tiert. Denn die­ser Ba­lan­ce­akt zwi­schen Fa­mi­lie und Beruf bleibt für viele Frau­en ein Ding der Un­mög­lich­keit oder bes­ser ge­sagt: Drit­te er­klä­ren es dazu. Nur knapp ein Drit­tel der Frau­en ar­bei­ten im Ma­nage­ment von Un­ter­neh­men, le­dig­lich zehn Pro­zent sind Mit­glie­der des je­wei­li­gen Vor­stan­des und nur drei Pro­zent zäh­len zu den Ge­schäfts­füh­re­rin­nen grö­ße­rer Un­ter­neh­men in­ner­halb der EU. Au­ßer­dem sind Müt­ter weit sel­te­ner in Füh­rungs­po­si­tio­nen zu fin­den als Frau­en ins­ge­samt.

Zwar haben die Frau­en beim be­ruf­li­chen Qua­li­fi­ka­ti­ons­ni­veau zu den Män­nern auf­ge­schlos­sen. Doch ent­schei­den sie sich häu­fi­ger als Män­ner für einen meist schlech­ter be­zahl­ten Dienst­leis­tungs­be­ruf und sel­te­ner für eine Kar­rie­re in der In­dus­trie oder im Hand­werk.

All diese As­pek­te zei­gen, dass die ver­meint­lich er­reich­te Gleich­be­rech­ti­gung der Ge­schlech­ter mög­li­cher­wei­se doch nicht so weit fort­ge­schrit­ten ist, wie es oft­mals den An­schein hat. Doch warum ist das so?

Der Grund hier­für lässt sich im mensch­li­chen Ver­hal­ten fin­den, wel­ches zu gro­ßen Tei­len durch ge­sell­schaft­li­che Er­war­tun­gen de­ter­mi­niert ist. Mit an­de­ren Wor­ten heißt das, dass die Er­war­tun­gen, wel­che an Mäd­chen und Frau­en ge­stellt wer­den, eben nicht denen ent­spre­chen, die der Män­ner­welt be­geg­nen. Er ist nun mal im­pul­siv, ehr­gei­zig, ri­si­ko­be­reit und macht­be­wusst, wäh­rend sie eher an­pas­sungs­fä­hig, für­sorg­lich, em­pa­thisch, so­zi­al und stets re­gel­kon­form auf­tritt. Klingt nach ab­ge­dro­sche­nen und völ­lig ver­al­te­ten Ge­schlech­terkli­schees. Und auch wenn so man­che Un­ter­schie­de zwi­schen Män­nern und Frau­en nicht von der Hand zu wei­sen sind, so haben ste­reo­ty­pe Vor­stel­lun­gen einen star­ken Ein­fluss auf uns.

Dar­über hin­aus füh­ren diese teil­wei­se oft tief ver­wur­zel­ten An­sich­ten oder Ten­den­zen im spä­te­ren Be­rufs­le­ben oft­mals zu Di­lem­ma­ta, wel­che am bes­ten durch Bei­spie­le aus der Pra­xis deut­lich wer­den. Geht es bei­spiels­wei­se darum, dass im be­ruf­li­chen Kon­text ein Mann einen Kol­le­gen un­ter­bricht, so wird dies als nor­ma­ler Teil einer an­ge­reg­ten Dis­kus­si­on an­ge­se­hen. Falls al­ler­dings eine Frau dies täte, gilt sie als ag­gres­siv. Es scheint also kei­nen Mehr­wert zu brin­gen, das Ver­hal­ten, wel­ches die männ­li­chen Kol­le­gen an den Tag legen, zu imi­tie­ren. Doch nun zum ei­gent­li­chen Di­lem­ma. Falls sich die Frau in­ner­halb die­ser Si­tua­ti­on nun ent­schei­den soll­te, ty­pisch weib­li­che Ver­hal­tens­mus­ter an den Tag zu legen, wie bei­spiels­wei­se Ver­ständ­nis oder Rück­sicht, so er­langt sie da­durch viel­leicht die Zu­nei­gung der Kol­le­gen, aber im glei­chen Zuge wird an ihrer Kom­pe­tenz ge­zwei­felt.

Doch das Pro­blem der Dis­ba­lan­ce zwi­schen den Ge­schlech­tern liegt stel­len­wei­se sogar noch viel tie­fer. Es ist davon aus­zu­ge­hen, dass Frau­en oft­mals selbst an ihre Un­ter­le­gen­heit glau­ben. Eine Stu­die mit ar­beits­su­chen­den Män­nern und Frau­en zeig­te, dass sich Män­ner ten­den­zi­ell Jobs über ihrem je­wei­li­gen Qua­li­fi­ka­ti­ons­ni­veau su­chen, wäh­rend Frau­en eher dazu nei­gen, un­ter­halb zu su­chen. Als Grund gaben die For­scher an, dass viele Frau­en ihr Schei­tern mit feh­len­dem Ta­lent und ihre In­tel­li­genz mit Schau­spie­le­rei as­so­zi­ier­ten (Im­pos­ter­ef­fekt). Die Män­ner hin­ge­gen wür­den ten­den­zi­ell selbst­be­wuss­ter auf­tre­ten und Miss­er­fol­ge eher dem Fak­tor Pech zu­ord­nen.

Trotz aller Er­run­gen­schaf­ten der letz­ten Jahr­zehn­te wird daher klar, dass es auch noch im Jahr 2020 Auf­hol­be­darf im Punk­to Gleich­stel­lung zwi­schen Frau und Mann gibt. Dabei kann das Schaf­fen des Be­wusst­seins dar­über einen ers­ten wich­ti­gen Schritt dar­stel­len. Ab­ge­se­hen davon könn­ten Ver­än­de­run­gen in­ner­halb der Aus­wahl­ver­fah­ren hilf­reich sein. So sei ein ame­ri­ka­ni­sches Or­ches­ter bei­spiels­wei­se dazu über­ge­gan­gen, die Be­wer­be­rin­nen und Be­wer­ber hin­ter einem Vor­hang vor­spie­len zu las­sen. Das Er­geb­nis war wenig über­ra­schend - der An­teil der Frau­en stieg dras­tisch. 

Doch auch Frau­en selbst kön­nen die not­we­ni­gen Ver­än­de­run­gen un­ter­stüt­zen: Es sei ab­so­lut zen­tral, dass Frau­en ihre Scheu über­win­den und selbst­be­wusst zu sich und ihrem Kön­nen ste­hen, so­dass - ir­gend­wann hof­fent­lich - be­rufs­re­le­van­te As­pek­te wie Fach­kom­pe­tenz oder Mo­ti­va­ti­on al­lei­ne über ihren be­ruf­li­chen Er­folg be­stim­men.