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Ziele erreichen

Gedeckter Tisch

Im SZ Magazin vor einigen Monaten erklärte der Spitzensport-Mentaltrainer Thomas Baschab, welche Tricks Profis im Alltag helfen. Wie sich etwa Roger Federer bei einem nicht so gut laufenden Match „sich in sein besseres Selbst versetzt!“ um Schwächen zu überwinden und das Spiel doch noch zu drehen. Eine mentale Technik, sich in ein anderes System hineinzuversetzen, die akut Ergebnisse bringen mag.

 

Doch wie praktikabel sind solche Methoden für unsere alltäglichen Zielsetzungen, sei es im sportlichen oder beruflichen Bereich? Trotz aller guten Vorsätze die Jogging-Kilometer nicht zu schaffen, ebenso wie den angepeilten Karriereschritt? Die einfache Antwort Baschabs darauf: „Wir machen den Fehler, uns zu viel vorzunehmen. Wir setzen uns bewusst Ziele, doch am Ende hat das Unterbewusstsein die Kontrolle übernommen, das im Grunde nicht zu Höchstleistungen antreibt.“ Denn ein gewisses Maß an Disziplinschwäche ist uns allen eigen, dann setzt der Bequemlichkeits-Effekt ein, der uns die hochgesteckte Latte reißen lässt.

 

Dafür hat der Mentaltrainer diese Formel gefunden: „Erwartung minus Realität gleich Frustration. Dem eigenen Anspruch nicht gerecht zu werden, schlägt unglaublich aufs Selbstwertgefühl.“ Und er hat folgenden Rat, der sich auf alle Lebensbereiche übertragen lässt: „Das Prinzip heißt: minimale Kontinuität. Nimm dir die kleinste denkbare Einheit vor, aber mach sie immer.“

 

Handlung vor Ergebnis

 

Baschab erläutert das an zwei unterschiedlichen Arten von Zielen: „Ergebniszielen und Handlungszielen. Sehr viele Menschen beschäftigen sich ständig mit (zu hoch gesetzten / Red.) Ergebniszielen: Ich will den Punkt gewinnen, das Match, das Turnier. Ich möchte die Prüfung bestehen, im Vorstellungsgespräch überzeugen. Ergebnisziele haben zwei Nachteile: Sie sind nicht sicherzustellen und sie üben Druck aus. Handlungsziele sind einfacher sicherzustellen und üben viel weniger Druck aus. Beim Tennis wäre das: Ich gehe heute ans Netz. Ich spiele Volleys. Ich greife an. Ich spiele auf die Rückhand des Gegners. Handlungsziele sind für die kurzfristige Aktion sinnvoll, Ergebnisziele für die langfristigen.“

 

Kleine Schritte führen sicherer ins Ziel

 

Ein valides Handlungsziel im beruflichen Bereich könnte demnach sein, eine einzelne Schwäche zu überwinden versuchen, etwa mit diesem Vorsatz: Ich bereite mich gründlicher als bisher auf Verhandlungen vor und plane dafür immer eine Extrastunde Zeit ein. Die wahre Hürde sieht Baschab denn auch „im Anfangen, nicht im Tun.“ 

Der Motivationstrainer hat dabei einen besonderen Rat für Frauen, die nach seiner Erfahrung einen extrem hohen Perfektionsanspruch haben und sich gerne Ergebnisziele stecken. „Frauen stellen sich ständig in Frage, obwohl sie keine Gründe dafür haben, Männer stellen sich nicht in Frage, obwohl sie jede Menge Gründe dafür hätten. Wenn eine Frau eine Stellenanzeige sieht mit zehn Kriterien, und eine davon erfüllt sie nicht, dann bewirbt sie sich nicht. Ein Mann liest die Stellenanzeige, eine der zehn Kriterien passt, er bewirbt sich. Das Thema, das ich bei Frauen meistens anspreche: dass sie es akzeptieren, gut zu sein, und nicht versuchen, perfekt zu sein.“ 

Ob sich diese Sichtweise des Mentaltrainers verallgemeinern lässt, sei dahingestellt. Für alle Geschlechter kann jedoch einer der Grundmechanismen des mentalen Trainings gelten: „Es wird leichter, die Ziele zu erreichen, die man erreichen möchte, wenn man sich vorstellt, dass man sie erreicht.“ Die richtige mentale Vorbereitung auf die Zielsetzung – idealerweise mit der Unterscheidung von Ergebniszielen und Handlungszielen – vergrößert in jedem Fall die Chancen aufs Gelingen. 

Starke Leader – Dienende Führer? 

 

Es gibt Teams, die irgendwie besser zu funktionieren scheinen als andere. Sie entwickeln mehr gute Ideen, erzielen bessere Ergebnisse, sind innovativer als andere. Woran das liegt? Einerseits natürlich an den Mitarbeitenden. Game-Changer, nennt Managementberaterin Anne Schüller die Menschen, die kreativ sind und aktiv versuchen, neue und bessere Wege zu finden und zu begehen.  
Aber auch die besten Game-Changer können nichts erreichen, wenn ihre Leistung von einer schlechten Führungskraft behindert wird. Führungskräfte unterscheidet Schüller deshalb in „starke“ und „schwache Leader“. 

 

Starke und schwache Leader 

  

Starke Leader sind die, die ihre Teams zum Erfolg führen. Sie tun das, indem sie ihren Mitarbeitenden genügend Freiraum lassen, um neue Ideen auszutesten und sogar dazu ermuntern, andere Wege als die bekannten zu beschreiten. Sie schätzen die Perspektiven ihrer Mitarbeiter und sind deshalb auch stehts offen für andere Meinungen und konstruktive Kritik. 

  

Schwache Leader sind das genaue Gegenteil. Sie geben strikte Regeln und Grenzen vor, die nicht überschritten werden dürfen. Sie sind der „Chef im Ring“ der nicht in Frage gestellt werden darf. Auf Feedback - mag es noch so richtig und konstruktiv sein, reagieren sie dementsprechend allergisch. Schüller führt dieses Verhalten der Leader auf einen Mangel an Selbstbewusstsein zurück.  
Sie befürchten von Mitarbeitern, die gute Ideen einbringen und Innovationen fördern in den Schatten gestellt zu werden und so Status und Ansehen unter ihren restlichen Mitarbeitern zu verlieren. Es geht also wie so oft um das Ego. 

  

Mangelndes Selbstbewusstsein muss aber nicht der einzige Grund für das Verhalten eines schlechten Leaders sein. Schließlich sind die meisten Führungskräfte ernsthaft bemüht, ihre Rolle gut auszufüllen. Schlechtes Leadership kann auch die sehr konsequente Umsetzung eines transaktionalen Führungsstils sein. 

  

Transaktionale Führung 

  

Dem transaktionalen Führungsstil liegt ein eher klassisches, in manchen Bereichen vielleicht auch etwas veraltetes Verständnis von Arbeit zugrunde. Arbeit wird als eine Tauschbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verstanden. Der Arbeitnehmer stellt seine Arbeitszeit zur Verfügung und muss bestimmte Ziele erreichen. Dafür wird er vom Arbeitgeber mit Geld und eventuell Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen entlohnt. 

 

Der transaktionale Führungsstil setzt keine intrinsische Motivation der Mitarbeiter voraus, geht also nicht davon aus, dass sie von sich aus motiviert sind, ihre Arbeit gut zu erledigen. Stattdessen wird mit extrinsischer, das heißt von außen kommender Motivation, zum Beispiel in Form von finanziellen Anreizen, gearbeitet. Die Führungskraft muss deshalb Regeln, zu erreichende Ziele und die Belohnung für die Zielerreichung klar definieren und die Mitarbeiter regelmäßig kontrollieren. 

  

Dieser Führungsstil hat durchaus einige Vorteile. Gerade die Menschen, die nicht zu den von Schüller benannten „Game Changern“ gehören, sind vielleicht oft froh um klare Regeln und Strukturen, die ihnen Sicherheit bieten. Sie wissen, woran sie sind und was von Ihnen erwartet wird.  

  

Transaktionale Führung hat aber eben auch die oben genannten Nachteile. Die festen Strukturen, die einigen helfen, sind für andere zu starr. Die Führungskraft, die Regeln und Ziele vorgibt, darf nicht in Frage gestellt werden, weil damit die Regeln und Ziele selbst in Frage gestellt werden. Neue, gute Ideen werden nicht gefördert, Innovationen gebremst, Räume für Verbesserungen bleiben ungenutzt. 

  

Aber wie sieht ein Führungsstil aus, der die Game-Changer unterstütz? 

  

Dienende Führung 

  

Das Prinzip der „servant leadership“ stammt ursprünglich aus den USA und wird wegen seines spirituellen Verständnisses von Identität, Mission, Vision und Umwelt 

oft als etwas esoterisch wahrgenommen. Das Konzept, wie es im deutschsprachigen Raum verwendet wird, gründet aber auf systemtheoretischen Ansätzen. Insofern stellt es die zwingenden hierarchischen Unterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in Frage.  

Dienende Führung heißt aber nicht, dass die Führungskräfte es ihren Mitarbeitern immer recht machen müssen. „Dienen“ ist viel mehr als „ermöglichen“ zu verstehen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern Ziele zu definiere und ihnen genau die Unterstützung zukommen zu lassen, die sie brauchen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wie diese Unterstützung aussieht, kann dabei von Person zu Person unterschiedlich sein. Herausforderung für die Führungskraft ist es daher, die unterschiedlichen Bedürfnisse nach Struktur, Freiraum, Motivation usw. zu sehen und zu erfüllen. Das erfordert viel Empathie und Mut, aber auch eine vertrauensvolle Firmenkultur in der man Fehler, Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse offen ansprechen kann.  

  

Ist das gegeben, ermöglicht die dienende Führung das Beste aus allen Welten. Die Game-Changer können ihrer Kreativität freien Lauf lassen, während die, die mehr Struktur brauchen, diese bekommen. 

 

Interesse, die Führungskultur bei Euch zu verändern, meldet Euch: team@mindful-business-life.de

Bedürfnisse

Konstanz_kleiner_Jachthafen

Verstehen, was gerade mit uns passiert 

Kaum jemand in unserem Umfeld, der keine Stress-Symptome zeigt oder sogar schon depressive Züge erkennen lässt. Covid-19 hält uns in Atem. Täglich neue Meldungen und dadurch mehr Ängste und Unsicherheiten. Kaum jemand erkennt Perspektiven und die Virus-Mutation Omikron ist das nächste große Fragezeichen, das uns umtreibt, verunsichert und ängstigt. 

Wie immer ist es hilfreich, die Ursache zu kennen. Wir wissen, wir haben Existenzangst, sorgen uns um unsere Gesundheit und die unserer Lieben. Brauchen eigentlich genau jetzt ein soziales Umfeld, das uns auffängt. Es sind zutiefst menschliche Bedürfnisse, die in dieser Pandemiezeit nicht erfüllt werden. 

Nicht befriedigte Bedürfnisse lösen Stress aus 

Viele kennen die Maslowsche Bedürfnispyramide. Doch welche Schlüsse ziehen wir hieraus?

Nach Abraham Maslow gibt es eine Hierarchie unserer Bedürfnisse, die durch seine Pyramide dargestellt wird: Sobald ein Bedürfnis befriedigt ist, wollen wir Menschen das nächste erfüllen. Nach den grundsätzlichen Bedürfnissen wie essen, schlafen, trinken etc. kommen die psychologischen Bedürfnisse. Werden unsere psychischen Bedürfnisse nicht beachtet, kommen wir in Stress. Auf Dauer macht uns dies krank: psychosomatische Erkrankungen, Suchtverhalten, Ausgebranntsein bis zu Depressionen, Gewalt gegen sich selbst oder andere. 

Wenn wir Menschen Stress haben, reagieren wir ganz unterschiedlich: manche werden aggressiv – greifen also an, andere stellen sich tot – ignorieren also, wieder andere flüchten – weichen der Gefahr also aus, laufen davon. Aggressiv muss nicht immer Gewalt bedeuten, sondern den Mut aufbringen, sich zu wehren. 

Wenn wir uns selbst verstehen, verstehen wir auch die Bedürfnisse der anderen und ihre Motivationen. Also können wir auch das Verhalten zumindest nachvollziehen, selbst wenn dieses auf uns negativ wirkt. Die wahrgenommene Zunahme an aggressivem Verhalten in unserer Gesellschaft, die befremdlich wirkende Gleichgültigkeit einiger Personen, all dies hat einen Grund: Mindestens zwei psychologische Bedürfnisse werden nicht befriedigt. Einmal erkannt, können wir, ganz im Sinne der Achtsamkeit, anders damit umgehen. Unsere Haltung verändern – uns selbst gegenüber aber auch den anderen. 

Psychologisches Grundbedürfnis Sicherheit 

Das Bedürfnis Sicherheit, das wir Menschen im Sinne unseres sicheren Einkommens, der Wohnung oder dem Haus oder der empfundenen eigenen Kompetenz z. B. im Arbeitsumfeld definieren, wird gerade massiv erschüttert. Viele haben Angst vor dem Arbeitsplatzverlust und den Folgen. Kann ich die Raten fürs Haus noch bezahlen? Nicht nur bei uns, in einem Land mit einem sozialen Netz. Auf der deutschen Lieblingsinsel Mallorca sind bereits im letzten Jahr ganze Familien vom Vermieter vor die Tür gesetzt worden, die Einkommen aus dem Tourismus von einem auf den anderen Tag weg.

Wen wundert es da, dass es Personen gibt, die mit Alkohol oder Drogen versuchen zu vergessen? Gewalt wie Diebstahl anwenden? Auf die Straße gehen und rebellieren? Selbstverständlich missbilligt dies die Gesellschaft und sanktioniert zu Recht. Andere wiederum kämpfen. Die Initiative Hope Mallorca versorgt diejenigen, die alles verloren haben, Familien-Hoteliers schlossen sich der Initiative SOS Tourismo an, um Druck auf die Politik zu machen.  

Psychologisches Bedürfnis nach Zugehörigkeit 

Lockdowns, Kontaktbeschränkungen, Meetings nur noch am Bildschirm – das macht was mit uns. Das Grundbedürfnis einer Gemeinschaft anzugehören wird massiv gestört. Wir sind soziale Wesen, die den direkten Austausch, kleine Berührungen wie eine Umarmung oder Küsschen zur Begrüßung brauchen. Ein Handschlag im Business-Umfeld zeigt Vertrauen. Wir werden krank, wenn uns Berührungen fehlen.

Das Leben in der Familie, die Gemeinschaft mit Freunden, der Umgang in einer Mannschaft oder in einem beruflichen Team, all dies entfällt und macht uns zunehmend unsozial. Wir verlieren den Bezug zu Gefühlen und nehmen anders wahr. Nach bald zwei Jahren Pandemie werden die Probleme, die daraus entstehen, immer größer. Ob die Kinder und Jugendlichen, denen die Wärme der Großeltern fehlt, das Lernen von Sozialkompetenzen in einer Gruppe … Es kommt eine große Welle auf uns zu, die viel Geduld von uns fordern wird.

Im Sinne des kommenden Festes der Liebe, freuen wir uns bei Mindful Business Life, wenn dieser Artikel dazu führt, sich selbst und andere mit mehr Nachsicht und Verständnis zu begegnen. Dann schaffen wir auch die nächsten Wochen und Monate gemeinsam. Wir können die Ängste nicht nehmen, der Umgang damit ist jedoch entscheidend. Denn: 

Wir brauchen unsere Energie, unseren Optimismus unsere Motivation zum Weitermachen. Packen wir’s an! 

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