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Versteckte Kompetenzen   

Zufriedene Mitarbeiter und Führungskräfte sind für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend. Umso verwunderlicher, dass Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen zu wenig die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter nutzen. Sie könnten im Sinne der Selbstführung deutlich entspannter im Führungsalltag sein. Das Wichtigste ist, alle Mitarbeiter mitzunehmen und deren Ideen und Kreativität zu nutzen. Etwas, was beispielsweise von den sogenannten Millennials selbstverständlich vorausgesetzt wird.  

Mitarbeiter fühlen sich mehr wertgeschätzt und verbunden mit Ergebnissen, an denen sie beteiligt waren.  

In Veränderungsprozessen – die in vielen Unternehmen ein Stresstest sind – ist es unerlässlich, Mitarbeiter gut abzuholen und zu integrieren. Dies ist eine Führungsaufgabe. Genauso wie es unerlässlich ist, dass die Führungsmannschaft geschlossen den Willen zur Veränderung zeigt.  

Barcamp als Methode im Change    

Eine Methode, die sich wunderbar dazu eignet, ist das Barcamp. Wir haben solche Veranstaltungen, die leicht zu skalieren sind, mit überraschenden Ergebnissen erfolgreich durchgeführt. Eindeutig war dabei auch die Meinung der Auszubildenden und Mitarbeitenden, die teilweise erstmalig überhaupt nach ihrer Meinung gefragt wurden: „Toll, dass meine Meinung etwas zählt“, „Ich bin stolz, dass ich dabei sein durfte“, „Endlich können wir mitwirken“, sind nur ein kleiner Auszug der Kommentare.  

Anders als dutzende Workshops, die über Monate das Unternehmen in Atem halten, kann man mit dieser Methode schnell gute Ergebnisse zielen. Das Barcamp kann mit der gesamten Belegschaft – Dutzende oder Hunderte – durchgeführt werden.  

Das entscheidende bei einem Barcamp ist, dass alle Personen in einem Unternehmen untereinander vernetzt sind, Wissen austauschen, Ideen entwickeln und diskutieren. Und zwar ohne Hierarchie- oder Abteilungsdenken. Der Chef wird plötzlich zum Anfassen, der Kollege des anderen Bereiches ist doch nicht so doof wie gemeint. Ein Barcamp verändert bereits bei der Durchführung positiv das Klima im Unternehmen und führt zu einer neuen Dynamik. Denn: Verkrustete Strukturen, Entscheidungen Top-down, Silo-Denken wird aufgebrochen, das Ergebnis ist offen.  

Bisher verborgene Einblicke    

Die Unternehmensleitung erhält durch die Durchführung eines Barcamps sehr klare Einblicke in Kenntnisse, Kompetenzen und Fähigkeiten im Unternehmen. Die entstandenen Projekte und Projektgruppen können ganz anders Veränderungen oder Problemstellungen angehen. Ein Projekt letztes Jahr mit einem Kunden war: Wie bekommen wir die Pandemie in den Griff, ohne persönlich Schaden zu nehmen und gleichzeitig die Firma weiter auf Erfolgskurs. 

Unterstützung in der Durchführung erhalten Interessierte von unserem Team: team@mindful-business-life.de 

Der Begriff Resilienz wird laut einem schon 2019 erschienen Beitrag auf „unternehmer.de“ auch immer wieder im Zusammenhang mit den „7 Säulen der Resilienz“ genannt. Diese von Reivich und Shatté (University of Pennsylvania) definierten Faktoren werden laut Autor des Artikels, Dr. Denis Mourlane, gerade in der deutschen populär-wissenschaftlichen Literatur oftmals falsch wiedergegeben.

Im Buch „The Resilience Factor“ der beiden Forscher beschrieben sie sieben Faktoren, die hochresiliente Menschen auszeichnen – hier jeweils verkürzt in Stichworten:

Emotionssteuerung

Die Fähigkeit, unter Druck ruhig zu bleiben, die Leistungsfähigkeit wird trotz großer Herausforderungen oder Rückschlägen nur wenig durch Emotionen beeinträchtigt.

Impulskontrolle 

Unbedachte Spontanhandlungen vermeiden können, die Fähigkeit der Verhaltenssteuerung unter Druck, sich zu disziplinieren und auch in einem komplexen Arbeitsumfeld über einen längeren Zeitraum auf eine Aufgabe zu konzentrieren.

Kausal-Analyse 

Die Fähigkeit, ein Problem zeitlich und inhaltlich, gründlich und treffend zu analysieren, dadurch mögliche Fehler nicht zu wiederholen und Ressourcen-Verschwendung zu vermeiden.

Selbstwirksamkeitsüberzeugung 

Die Fähigkeit, Herausforderungen selbstbewusst und intensiv anzunehmen, mit der Überzeugung, dass Aufgaben und Probleme durch eigenes zielführendes Handeln positiv beeinflusst werden können.

Realistischer Optimismus

Das Glas in der Regel als halbvoll und nicht als halbleer zu sehen, mit der Zuversicht, dass auch schwierige Situationen lösbar sind und die Sinnhaftigkeit der Arbeit nicht von vornherein in Frage zu stellen.

Empathie 

Die Fähigkeit, sich durch Erfahrung oder durch aktuelle Beobachtung in die psychologische und emotionale Situation eines Gegenübers zu versetzen und Verständnis zu diesem aufzubringen, was wiederum eine effektive Emotionssteuerung erst möglich macht.

Zielorientierung 

Die Fähigkeit, sich eigene Ziele zu setzen und unabhängig von der Meinung anderer selbstbewusst und konsequent zu verfolgen, mit einem klaren Bild dessen, was erreicht werden soll.

Einschränkend muss jedoch auch gesehen werden, dass ein Übermaß dieser Fähigkeiten nicht unbedingt gut ist. Beim Faktor „Zielorientierung“ etwa darf keine Überschätzung der eigenen Fähigkeiten vorliegen, die eher einen getriebenen Menschen charakterisieren würde, der sich kopflos von einer Herausforderung in die nächste stürzt. Und zum Faktor „realistischer Optimismus“ gehört, dass eine Person nicht übertrieben zuversichtlich ist, dadurch womöglich Realitäten und Risiken nicht richtig einschätzt und somit zu falschen Entscheidungen kommt. 

Damit wird auch klar, warum ein insgesamt hoher Resilienzwert nicht automatisch von Vorteil sein muss. Der von Reivich und Shatté entwickelte RFI (Resilience Factor Inventory) ermöglicht die Bestimmung eines Resilienzquotienten (RQ), der einen Vergleich mit der Gesamtstichprobe erlaubt. Und dieser ist „immer auf der Basis des Umfelds der Person und weiterer Persönlichkeitsmerkmale zu betrachten“, so Dr. Mourlane. Problematisch kann es vor allem dann werden, wenn der hohe Wert auf einem einzelnen Faktor nicht zum beruflichen Umfeld der Person passt.

Ein hoher Wert etwa bei der Kausal-Analyse kann zum Beispiel hilfreich sein für eine Person, die Problemsituationen gründlich und gewissenhaft analysieren muss, bevor Entscheidungen zu treffen sind. Eine Führungskraft sollte jedoch auch in der Lage sein, schnelle Entscheidungen zu treffen, wobei ein ausgeprägt hoher Wert beim Faktor Kausal-Analyse sich eher hinderlich sein dürfte.

Studien aus den USA und Deutschland bestätigen die Übereinstimmung eines hohen RQ bei Führungskräften, vor allen bei diesen Faktoren, die anscheinend eher zur Übernahme einer Führungsaufgabe befähigen:

• Emotionssteuerung
• Impulskontrolle
• Empathie
• Zielorientierung
• Selbstwirksamkeitsüberzeugung

Allein die Bestimmung des Resilienzqoutienten sagt also noch nichts aus über die Eignung einer Person für bestimmte Aufgaben, ohne Zusammenhänge zum spezifischen Umfeld zu berücksichtigen. So schließt der Autor Dr. Mourlane denn auch den Artikel mit dem launigen Statement: „Oder würden Sie einen „gnadenlosen“ Optimisten als Sicherheitsexperten für ein Atomkraftwerk einstellen?“

Wir als Berater im Bereich Resilienztrainings und -Coachings betrachten immer auch die Gewichtung der einzelnen Faktoren untereinander. team@mindful-business-life.de