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Coaching – Was es damit auf sich hat

Vorstellungsgespräch

Coa­ching. Ein Wort, das mitt­ler­wei­le eine große Re­so­nanz in­ner­halb der Be­völ­ke­rung er­fährt. Die meis­ten Men­schen kön­nen sich unter dem Be­griff etwas Stim­mi­ges vor­stel­len. Viel­leicht auch aus dem Sport, wo immer mehr der Be­griff Coach statt Trai­ner auf­taucht. Wobei die In­hal­te bei Trai­ning und Coa­ching un­ter­schied­lich sind.

Wie also läuft so ein Coa­ching ei­gent­lich ab? Und ist Coa­ching immer eine Lö­sungs­al­ter­na­ti­ve?

Grund­le­gend lässt sich sagen, dass Coa­ching zwar sehr viel be­wir­ken kann und in ver­schie­dens­ten Si­tua­tio­nen als sinn­voll zu be­trach­ten ist, den­noch müs­sen zu­nächst ei­ni­ge Grund­vor­aus­set­zun­gen ge­ge­ben sein, um ein ziel­füh­ren­des Coa­ching über­haupt durch­füh­ren zu kön­nen:

 

1. Frei­er Wille und der Mut zur Ver­än­de­rung

Auch wenn der Punkt ein­leuch­tend, gar banal klin­gen mag, so ist er bei ge­naue­rer Be­trach­tung weder selbst­ver­ständ­lich noch als vor­aus­ge­setzt zu be­trach­ten. Für Coa­chings ist es ab­so­lut un­er­läss­lich, dass der Kunde eine ge­wis­se in­trin­si­sche Mo­ti­va­ti­on auf­weist. Was heißt das? Es ist wich­tig, dass der Kunde von sich aus an einem Coa­ching teil­nimmt. Er soll­te ein­se­hen, warum er hier ist, bzw. dass Ver­än­de­run­gen von Nöten sind. Je nach Si­tua­ti­on kann es auch sinn­voll sein, dem Kun­den klar­zu­ma­chen, in­wie­weit Ver­än­de­run­gen Teil un­se­res ge­sam­ten Le­bens  sind und daher dazu ge­hö­ren, und wie diese po­si­tiv zu be­ur­tei­len sind.

Oft­mals scheint es der Fall zu sein, dass Kun­den eher dazu ge­drängt wer­den, sich be­ra­ten zu las­sen, sei dies durch Fa­mi­lie oder eben durch Vor­ge­setz­te in­ner­halb eines Un­ter­neh­mens. Man soll­te al­ler­dings klar dif­fe­ren­zie­ren, ob die­ser Drang le­dig­lich der be­rühm­te not­wen­di­ge Trop­fen ist, um den Kun­den zu einem Ge­spräch zu be­we­gen, oder ob er ohne diese Zwangs­ein­flüs­se nie­mals ein Coa­ching be­gin­nen würde.

 

2. Of­fen­heit und Trans­pa­renz

Hier geht es darum, dem Kun­den unter an­de­rem ei­ni­ge Punk­te zu ver­deut­li­chen. Na­tür­lich herrscht in­ner­halb eines sol­chen Ge­fü­ges eine Schwei­ge­pflicht (vgl. Punkt 3). Auch wenn das vie­len Kun­den im Vor­feld be­reits klar ist, so gilt es, diese Tat­sa­che noch ein­mal klar auf­zu­zei­gen. Es ist im­mens wich­tig, dass sich der Coa­chee in ge­wis­ser Weise “gut auf­ge­ho­ben” fühlt, da die The­men, die in­ner­halb des Coa­chings an­ge­spro­chen wer­den, teils als sehr hei­kel emp­fun­den wer­den. Damit ein­her geht das Ge­fühl vie­ler, ihr Ge­sicht zu ver­lie­ren. Die­sem Ge­fühl muss sei­tens des Coa­ches un­be­dingt ent­ge­gen­ge­wirkt wer­den. Er­reicht wird dies - in Ver­bin­dung mit den an­de­ren Punk­ten - vor allem durch den As­pekt der Of­fen­heit. Dies schlie­ßt al­ler­dings nicht nur die Of­fen­heit des Coa­ches selbst ein, eine Ei­gen­schaft, wel­che oh­ne­hin ge­ge­ben sein muss.

Dar­über hin­aus soll­te auch das ge­sam­te Kon­zept des Coa­chings die The­ma­tik der Of­fen­heit sym­bo­li­sie­ren, was nicht nur dem Kli­schee der Ma­ni­pu­la­ti­on ent­ge­gen­wirkt, son­dern das Be­wusst­sein für und ein tie­fe­res Ver­ständ­nis über den Coa­ching Pro­zess er­mög­li­chen kann.  Im Op­ti­mal­fall wird da­durch eine ge­wis­se Hilfe zur Selbst­hil­fe er­mög­licht. Klar soll­te den­noch sein, dass sich der Pro­zess der of­fe­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht immer als ein­fach dar­stellt, da dazu bei­spiels­wei­se auch das Be­nen­nen teil­wei­se sehr un­an­ge­neh­mer Fak­ten ge­hört.

 

3. Ge­gen­sei­ti­ge Ak­zep­tanz, Ver­trau­en und Dis­kre­ti­on

Ähn­lich wie be­reits ge­nannt scheint die­ser letz­te As­pekt auf den ers­ten Blick wenig über­ra­schend. Den­noch ist es auch hier­bei er­neut wich­tig, dass sich der je­wei­li­ge Coa­chee “rich­tig” fühlt. Hier­bei sind o.g. Punk­te na­tür­lich eben­so eine Vor­aus­set­zung dafür, ein sol­ches Ge­fühl zu ver­mit­teln. Dar­über hin­aus muss dem Coa­chee die ab­so­lu­te Dis­kre­ti­on be­wusst sein. Er darf nie­mals das Ge­fühl haben, dass In­for­ma­tio­nen nicht ver­trau­lich be­han­delt wer­den könn­ten. So­bald sich der Kunde ge­zwun­gen fühlt, seine Pro­ble­me durch so­zi­al er­wünsch­tes Ant­wort­ver­hal­ten zu ver­schlei­ern, ist das Ziel des Coa­chings ver­fehlt.

Wei­ter ist an­zu­mer­ken, dass in aller Regel so­wohl ra­tio­na­le als auch emo­tio­na­le As­pek­te zu be­ach­ten sind. Diese gehen zwar oft­mals Hand in Hand, den­noch soll­ten sie ge­trennt be­trach­tet wer­den. Daher ist es, neben sach­li­cher Kor­rekt­heit und Ar­gu­men­ta­ti­on, eben­so wich­tig, dass sich der Kunde auf zwi­schen­mensch­li­cher Ebene wohl füh­len kann. Das er­for­dert ein­mal mehr Fin­ger­spit­zen­ge­fühl, Er­fah­rung und Fle­xi­bi­li­tät des Coa­ches.

Sind all diese Punk­te ge­ge­ben, so ist der Weg frei, um ein er­folg­rei­ches Coa­ching durch­zu­füh­ren. Doch wie?

 

Er­folg­rei­ches Coa­ching

Dazu muss man zu­nächst die grund­le­gen­den Ei­gen­schaf­ten des Coa­chings ver­stan­den haben. Denn es geht, wie viele irr­tüm­li­cher­wei­se an­neh­men, nicht darum je­man­des Pro­ble­me zu lösen oder gar eine Art Ex­per­ten­mei­nung zu ver­tre­ten. Viel­mehr geht es darum, den Kli­en­ten bei der Lö­sungs­fin­dung zu un­ter­stüt­zen, neue Per­spek­ti­ven auf­zu­zei­gen und mit ihm von de­struk­ti­ven Ge­dan­ken über die Pro­ble­me weg zu kon­struk­ti­ven Ge­dan­ken über mög­li­che Lö­sun­gen hin zu ar­bei­ten.

Ein grund­sätz­lich ein­fach klin­gen­der Auf­trag, der bei der Um­set­zung den­noch Pro­ble­me auf­wer­fen kann.

Wie und wo diese Pro­ble­me auf­tre­ten kön­nen und wor­auf man so­wohl als Coach als auch als Coa­chee ach­ten kann, wird in den fol­gen­den auf­ein­an­der auf­bau­en­den Pha­sen be­schrie­ben:

 

Ab­schnitt 1: Erste Ori­en­tie­rung und Klä­rung

So wie in jeder Si­tua­ti­on, in der un­be­kann­te Per­so­nen auf­ein­an­der­tref­fen um er­folg­reich und ziel­ori­en­tiert zu­sam­men­zu­ar­bei­ten, so soll­te auch zu Be­ginn des Coa­chings aus­rei­chend Zeit für die Vor­stel­lung ein­ge­räumt wer­den. Dabei ist der Be­griff Vor­stel­lung ein sehr pas­sen­de, da es nicht nur um die ge­gen­sei­ti­ge Vor­stel­lung der Per­so­nen, son­dern auch um die Vor­stel­lun­gen des Coa­chees gehen soll­te.

Das be­deu­tet, dass, nach­dem sich die Par­tei­en zu­nächst ein wenig ken­nen­ler­nen konn­ten, die ak­tu­el­len Er­war­tun­gen des Kun­den im Vor­der­grund ste­hen soll­ten. Dabei ist es wich­tig, die oben ge­nann­te Vor­aus­set­zun­gen zu schaf­fen, bzw. zu er­mög­li­chen, und ggfs. daran zu ar­bei­ten, dass einem er­folg­rei­chen Coa­ching nichts im Wege steht. Teil­wei­se kann dies auch mit der Klä­rung ei­ni­ger My­then über Be­ra­tung, Coa­ching und Psy­cho­lo­gie ein­her­ge­hen.

 

Ab­schnitt 2: Ist-Soll Ana­ly­se

Di­rekt auf­bau­end auf die Ori­en­tie­rungs­pha­se folgt die Ana­ly­se der Si­tua­ti­on. Das be­deu­tet eine Fest­stel­lung der ak­tu­el­len Ver­hält­nis­se mit Blick auf die Ziele. Hier bie­ten sich dem Coach ei­ni­ge Mög­lich­kei­ten, die­ses Ziel zu er­rei­chen.

Zum einen soll­te er stets dar­auf ach­ten, aktiv zu­zu­hö­ren, zum an­de­ren genug Raum schaf­fen, um den Kun­den nicht in einer ne­ga­ti­ven Spi­ra­le vol­ler Pro­ble­me und Selbst­zwei­fel zu hin­ter­las­sen. Fin­ger­spit­zen­ge­fühl ist hier, wie immer wäh­rend des Coa­chings, die De­vi­se.

 

Ab­schnitt 3: In­ter­ven­tio­nen

Erst jetzt kommt es zur An­wen­dung teil­wei­se spe­zi­fi­scher Me­tho­den, wie zum Bei­spiel un­ter­schied­lichs­ter Fra­ge­tech­ni­ken. Diese Me­tho­den sind na­tür­lich je­weils si­tua­ti­ons­ab­hän­gig und kön­nen von Kunde zu Kunde stark va­ri­ie­ren. Dabei ist für jeden Coach die Aus­wahl ge­eig­ne­ter Me­tho­den stets eine Her­aus­for­de­rung und muss gut über­legt sein. Dar­über hin­aus sind kurz­fris­ti­ge Än­de­run­gen, bei­spiels­wei­se als Re­ak­ti­on auf den Kun­den, oft von Nöten, wo­durch dem Coach neben Fin­ger­spit­zen­ge­fühl auch ein hohes Maß an Fle­xi­bi­li­tät und Kom­pe­tenz ab­ver­langt wird.

 

Ab­schnitt 4: Ab­schluss

Am Ende eines jeden Coa­chings soll­te eine Art Feed­back ste­hen, wel­ches so­wohl für den Kun­den als auch für den Coach eine zen­tra­le Rolle spie­len soll­te und lei­der oft ver­nach­läs­sigt wird. Dabei ist es wich­tig, das Coa­ching als Ge­sam­tes zu be­trach­ten und rück­bli­ckend zu be­wer­ten. Was lief nach Mei­nung des Kun­den gut und was nicht? Wo steht man ak­tu­ell? Wur­den Ziele er­reicht? Wel­che wur­den nicht er­reicht und warum?

Die­ser Ab­schluss hat meh­re­re Vor­tei­le, da man eine gute Ge­le­gen­heit hat, das Auf­ge­ar­bei­te­te noch­mals zu­sam­men zu fas­sen und fest­zu­stel­len, wie weit der Kunde mög­li­cher­wei­se be­reits ge­kom­men ist. Des Wei­te­ren ist Feed­back auch für den Coach selbst eine gute Mög­lich­keit, aus dem Pro­zess einen nach­hal­ti­gen Nut­zen für kom­men­de Coa­chings zu er­hal­ten.

An­fra­gen zu un­se­ren Coa­chings bei Mind­ful Busi­ness Life (spe­zia­li­siert auf Selbst- und Stress­ma­nage­ment) oder KB Con­sul­tants (z. B. Füh­rungs­the­men, Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung, Exe­cu­ti­ve- und Busi­ness-Coa­ching) hier: team@karinbacher-consultants.de

Karin Bacher Consultants
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