„Wie überstehen wir 2023?“ fragte die „Deutsche Wirtschaft, Stimme des Mittelstandes“ mit Blick vor allem auf Familienunternehmen. Die Empfehlung bereits in der Überschrift lautet: „Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg ist die strategische Investition in Resilienz und Widerstandsfähigkeit.“
Der Autor Marc Müller, Vorstand von Deutschlands größter Steuerberatungsgruppe ETL, empfiehlt dazu den „5-Punkte-Plan für kleine und mittlere Unternehmen in unsicheren Zeiten“ – den wir hier inhaltlich grundsätzlich unterstreichen und mit weiteren Gedanken zum Thema kommentieren wollen.
1. Purpose
„Ihm kommt damit eine zentrale Rolle zu, schließlich ist er eine Art Fixpunkt, das eigene Unternehmen dauerhaft stark zu positionieren. Gerade in Familienunternehmen wird der Purpose häufig nicht nach innen und außen kommuniziert.“
Wir meinen, nicht nur dort! Den Sinn und Zweck eines Unternehmens zu definieren, warum und wie man etwas tut, ist der wichtigste Motivationsgeber nach innen. Doch nicht in erster Linie, um sich etwa als Technologievorreiter oder Marktführer in einem Segment zu positionieren, sondern damit zu zeigen, welchen Impact und Nutzen ein Unternehmen mit seinen Leistungen der Welt zu bieten hat.
Ein glaubhafter Purpose ergibt nicht nur eine Schärfung des Unternehmensprofils, er kann die emotionale Heimat für Mitarbeiter sein - und gleichzeitig das Lieblingsziel für die Kunden in diesem Marktsegment. Dabei spielen zunehmend ökologische und soziale Aspekte eine Rolle, die ein letztlich sinnhaftes Tun anzeigen. Denn die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmenszwecks hängt auch von einer stimmigen moralischen und ethischen Bilanz ab,
2. Nachhaltigkeit als Chefsache
„Nachhaltigkeit – ob sozial, ökonomisch oder ökologisch – ist eine strategische Führungsaufgabe und zentrales Element der Unternehmensstrategie.“
Der Behauptung nachhaltigen Tuns muss jedoch fest als Ziel in der Unternehmensführung verankert sein. Dann kommt diesem, nicht nur in Familienunternehmen, besondere Glaubwürdigkeit zu. Für die Stakeholder ist Nachhaltigkeit ein zunehmend zentraler Aspekt – und nicht zuletzt für die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgebermarke.
3. Nachhaltigkeit aus Kundensicht
„Für die steigende Zahl der Kunden, die an Nachhaltigkeit interessiert sind, wird es immer wichtiger zu wissen, wie die Produkte geschaffen werden, welche Rohstoffe und Materialien verwendet werden und ob die Produktion umweltbelastend oder klimaschädlich ist.“
Dies wird für immer mehr Kunden relevant, nicht erst durch den medialen Druck auf die Bedeutung des Lieferkettengesetzes und dessen Statuten, die zunehmend Bedeutung in der Öffentlichkeit erlangen. Auch die Einhaltung grundlegender Menschenrechtsstandards in der Produktion, also das umfassende Handeln, ist ebenso wichtig wie das richtige Kommunizieren darüber. Doch hierbei zeigen mache Unternehmen leider noch wenig Professionalität, die mit „Greenwashing“-Aktivitäten ihr Image dauerhaft beschädigen.
4. Digitalisierung
„Die erfolgreiche Umsetzung digitaler Prozesse und deren strategische Verankerung machen den Unterschied: Unternehmensinhaber und Geschäftsführer müssen ein digitales Mindset im Rahmen der konkreten Umsetzung ihrer Digitalstrategie entwickeln und vorhandene Potenziale nutzen.“
Dem ist kaum noch etwas hinzuzufügen, außer dass im Falle der Nichtverfügbarkeit vorhandener Potenziale unbedingt externe Hilfe in Anspruch genommen werden sollte. Denn eine erfolgreiche Digitalisierung bedeutet ein grundsätzlich anderes Herangehen an etablierte Muster, was aus eigener Kraft meist nicht schnell genug zu stemmen ist.
5. Strategie und Innovationskultur
„Die dauerhafte Innovationskultur, eingebettet in eine strategische Ausrichtung, ist der Weg nach vorn, um im Umgang mit dem digitalen Wandel, der ökologischen Transformation und dem Fachkräftemangel die Nase weiter vorn zu haben.“
Auch diese Empfehlung hat natürlich nicht nur für Familienunternehmen Gültigkeit. Sich auf bestehende Geschäftsmodelle zu verlassen und diese als uneinnehmbare Burg zu betrachten, hat schon die allergrößten Unternehmen scheitern lassen oder zumindest in Gefahr gebracht – siehe deutsche Autoindustrie.
Gerade in stark hierarchisch geprägten Unternehmensstrukturen ist der unternehmerische Mut und die Risikobereitschaft oft wenig ausgeprägt, da Entscheidungsprozesse sich auf wenige Schultern verteilen. Nur ständige Innovationsbereitschaft seitens der Unternehmensführung, auch in Krisenzeiten, ist die Basis für resiliente und damit zukunftsfähige Unternehmen.
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